التدريب والتطوير مع عمرو حسن

  أهمية التدريب | نجاح وفشل التدريب | التدريب الداخلي و الخارجى / تحديد الاحتياجات / تقييم التدريب

أهمية التدريب للمؤسسات
التدريب له أهمية كبيرة في العصر الذي نعيش فيه. إن التطور التكنولوجي والعلمي بات سريعاً بحيث أننا باستمرار بحاجة لتعلم مهارات وعلوم جديدة. ليس هناك مثال أشهر أو أوضح من الحاسوب وتطوراته السريعة بحيث أننا نحتاج لنتعلم الجديد في هذا المجال ربما كل أسبوع. انظر إلى التطور في العلوم الإدارية وتأثير العولمة على مفاهيم الإدارة. في الصناعة نجد أن التطور التكنولوجي يجعلنا مضطرين لإستخدام معدات متطورة وبالتالي نحتاج إلى أن نتدرب عليها


ولكن التدريب ليس مرتبطا فقط بالعلوم والمعارف والتقنيات الحديثة ولكن التدريب له أسباب أخرى. من أهم هذه الأسباب تقوية نقاط الضعف لدينا أو لدى العاملين في المؤسسة والتي تقل من كفاءتهم لأداء اعمالهم. مَنشأ نقاط الضعف هذه قد يكون ضعف التعليم أو الاختلاف بين التعليم وبين متطلبات العمل أو تغيير المسار الوظيفي. فالكثير منا عندما يبدأ حياته العملية يكتشف أنه لا علم له بكتابة تقارير العمل ولا بتنظيم الاجتماعات ولا بقوانين العمل ولا بأساليب تحليل المشاكل. لذلك فإن هناك الكثير من نقاط الضعف التي نحتاج لتقويتها بالتدريب. كثيرا ما ترى المديرين يستهزؤون بمهارات الخريجين الجدد ويكتفون بالتحدث عن ضعف مستواهم وهذا أسلوب غير بناء وغير محترم. إننا لو حاولنا تدريب هؤلاء فإننا قد نكتشف أن لديهم قدرات عظيمة وسيفيدون العمل كثيرا وسيكون لديهم قدر من الولاء للمؤسسة التي منحتهم فرص التدريب وكذلك يكون لديهم قدر من التقدير لمديريهم الذين اهتموا بتمنية مهاراتهم
التدريب لعلاج نقاط الضعف يكون له تاثير كبير وحاجة كبيرة في المستويات الأقل تعليما كحملة المؤهلات المتوسطة وذلك لعدة أسباب. أولاً: ضعف المستوى التعليمي لا يجعل الشخص قادرا على تنمية مهارته بنفسه عن طريق القراءة والملاحظة والبحث على الشبكة الدولية. ثانياً: كثيرا ما تكون هناك مهارات ومعارف أساسية للعمل ومفقودة لدى الموظف مثل مهارة استخدام الحاسوب أو مهارة التعامل مع العملاء أو الدراية باللغة الإنجليزية. ثالثاً: عدم تدريب المستويات الأدنى في الهرم الوظيفي يعني قيام المستويات الأعلى بالإشراف الدقيق على عمل المستويات الأدنى وربما القيام ببعض أعمالهم وذلك يترتب عليه إهمال المستويات الأعلى لأعمالهم الأصلية

قد يكون الموظف قادرا على القيام بعمله ولكننا نُدربه على القيام بأعمال يقوم بها غيره وذلك لكي نتمكن من تدوير الموظفين من عمل لآخر. هذا أسلوبٌ مُتبع في كثير من سياسات الإدارة الحديثة مثل خلايا التصنيع Cellular Manufacturing التي يقوم فيها الفرد بتشغيل عدة ماكينات مختلفة وسياسة تقليل الهادر JIT والصيانة الإنتاجية الشاملة TPM وغيرها. عملية تدوير الموظفين بين أعمال مختلفة يكون له جوانب إيجابية عديدة منها: عدم شعور الموظف بالملل نتيجة قيامه بنفس العمل لسنوات وسنوات، وتنمية خبرات مختلفة لدى العاملين بما يمكنهم من تَقلد مناصب إدارية عليا، وكذلك عدم تمركز الخبرة في شخص واحد والقدرة على تغطية أي نقص في العاملين
هناك نوع آخر من التدريب وهو ما يطلق عليه التطوير وهو تدريب العاملين على المهارات والأعمال التي تمكنهم في المستقبل من القدرة على تقلد مناصب أعلى والنجاح فيها. فالكثير من الشركات تدرب الموظفين على المهارات الإدارية للمدير لكي يكونوا قادرين على تقلد مناصب إدارية حين تحتاج المؤسسة 



التدريب هو وسيلة لزيادة انتماء الموظفين وتحفيزهم على العمل ومساعدتهم في تنمية انفسهم داخل وخارج العمل. هذا النوع من التدريب قليل جدا -فيما أعمل- في الدول العربية. قد تقوم المؤسسة بتدريب الموظفين على العناية بأولادهم أو التعامل مع زوجاتهم وأزواجهم، أو تدريبهم على بعض اللغات الاجنبية، أو تقوم بتدريبهم على إدارة أموالهم بما يحقق لهم استقرار مادي بعد الدخول في سن التقاعد، أو تأهيلهم لمرحلة التقاعد عند قربها بتعريفهم بما يمكنهم من الاستمتاع بتلك الفترة. بالإضافة إلى التأثير التحفيزي الهائل لقيام المؤسسة بهذا التدريب فإن نمو الموظف فكريا واستقراره العائلي ونجاح أبناءه يجعله أكثر قدرة على العطاء والنجاح في العمل. بعض المؤسسات قد تساعد موظفيها على دراسة أي شيء حتى لو كان بعيدا عن مجال العمل لأن هذا يُنَمِّي فكره ويجعله يستغل وقته في شيء جيد بدلا من استغلاله بصورة سيئة. هذه الدورات التدريبية في الأمور التي لا علاقة لها بالعمل بصورة مباشرة قد يتم عقدها بعد ساعات العمل وقد تساهم فيها المؤسسة جزئيا مثل أن تتحمل نصف التكلفة ويتحمل الموظف الباقي وذلك لضمان الجدية في التدريب


أهمية التدريب للأفراد 
التدريب هام لنا كأفراد وهناك الكثير من الدورات التدريبية التي تفيدنا في تنمية مهارتنا في العمل وفي الحياة. فالكثير منا يحتاج لتنمية مهاراته في مجال ما من مجالات الحاسوب او تنمية لغة أجنبية او تنمية اللغة الأم أو تعلم تقنية ما أو اكتساب بعض المعارف والمهارات الإدارية إلى آخر الموضوعات المرتبطة بمهارات العمل. التدريب كذلك مهم لاكتساب مهارات لها علاقة بالحياة مثل الإسعافات الاولية والاستعداد لمراحل الحياة المقبلة وكيفية إدارة موارد الأسرة المادية كيفية التعامل مع مشكلة مثل إعاقة أو موت شخص حبيب. هذا النوع الاخير يحتاج منا لاهتمام اكبر فالكثير منا يقبل على الزواج بدون أن يتعرف كلى كيفية التعامل مع زوجته ثم يُنجب أطفالا وهو لم يتعلم شيئا عن تربيتهم وطريقة تفكيرهم وسبب بكائهم ثم يدخل في مرحلة التقاعد وهو لم يتدرب على كيفية التعامل مع هذا الوضع. بل الكثير منا لا يعرف ما يفعل حين يجد نفسه وحيدا مع شخص مصاب أو غريق يحتاج العلاج. التدريب كذلك هام لتعلم أمور الدين بشكل صحيح. في هذه المقالة سنركز على التدريب المرتبط بالعمل


نجاح وفشل التدريب 
نجاح التدريب ليس بمجرد عقد دورة تدريبية ولا يخفى على القارئ العدد الهائل للدورات التدريبية التي تفشل في تحقيق أهدافها. إن هدف الدورة التدريبية هو تنمية مهارات المتدربين أو زيادة معرفتهم بما يفيدهم في عملهم أو حياتهم وبالتالي فإن عدم قدرة المتدريبن على الاستفادة من الدورة التدريبية يعتبر فشلا للدورة التدريبية. إذا قامت المؤسسسة بعقد دورات تدريبية للارتقاء بالجانب الإداري ثم لم يستخدم المتدريبن ما تعلموه من مهارات في عملهم فإن الدورة التدريبية تكون قد فشلت. هناك الكثير من الأسباب لفشل الدورة التدريبية كمها


ا- الدورةالتدريبية لا علاقة لها بالعمل: كثير من الدورت يعقد لمجرد استهلاك ميزانية التدريب دون الاهتمام باختيار الدورات المناسبة ودراسة الاحتياجات التدريبية


ب- الدورة التدريبية نظرية جدا: قد يكون المدرب على دراية بالخلفية النظرية لموضوع التدريب ولكنه ليس له خبرة عملية في الموضوع وبالتالي يفشل في تنمية المهارات العملية التي يحتاجها المتدربون


ت- المتدربين تم اختيارهم حسب أهواء المدير وليس حسب حاجة العمل الفعلية: البعض يعتبر الدورة التدريبية من فبيل الجائزة التي يعطيها المدير لمن يحب وبالتالي تجد شخصا لاعلاقة له بموضوع التدريب يحضر الدورة التدريبية بينما الموظف الذي يحتاجها في عمله لا يحضرها
ث- المتدربون ليس لديهم رغبة في التعلم: لابد من التأكد من قابلية المتدربين للتدريب فبعض المديرين لن يغير أساليبه الإدارية ولو حضر مئات الدورات الإدارية لأنه لا يظن أن نظريات الإدارة يمكن تطبيقها في عالمه


ج- المادة التدريبية سيئة: كثير من المدربين يحاول استغلال المادة التدربيية التي يملكها ولا يحاول تغييرها حسب نوعية المتدربين. هذا يكون له تأثير سيء فالمتدرب يريد مثالا قريبا لواقعه. بل الكثير من المدربين يستخدم مادة تدريبية منقولة من الشبكة الدولية وبالنالي تكون الامثلة من واقع آخر وبيئة مختلفة وتكون المادة التدريبية غير مناسبة لا للمدرب ولا للمتدرب
ح- المدرب غير قادر على توصيل المعلومات او تنمية المهارات: قد يكون سبب الفشل هو عدم قدرة المدرب على شرح الموضوع واستخدام أساليب التدريب
خ- المدرب ليس مهتما بتدريب المتدربين: يجب أن يكون المدرب حريصا على خروج المتدريبن وقد اكتسبوا المهارات التي يحتاجونها
د- بيئة العمل لا تساعد المتدربين على تطبيق ما تعلموه: هذه آفة وأي آفة حيث يكتسب المتدرب مهارات ومعارف جيدة ثم عند عودته لعمله يجد الجميع يرفض أن يسمح له باستخدام هذه المهارات


التدريب الداخلي والتدريب الخارجي
التدريب الداخلي هو التدريب الذي يقوم به العاملون في المؤسسة لزملائهم او مرؤوسيهم. هذا النوع من التدريب قد لا نهتم به بينما له فوائد كثيرة. التدريب الداخلي يُنمي مهارات المدرب والمتدرب ويقوي العلاقة بينهما إذا تم بطريقة سليمة. في التدريب الداخلي يكون التركيز على تطبيقات الموضوع في المؤسسة ومشاكلها. المدرب في التدريب الداخلي يكون أكثر حرصا على تنمية مهارات المتدربين. يَعيب التدريب الداخلي عدم خبرة المدرب الكافية في التدريب أو عدم تقبل المتدربين لفكرة أن يكون زميلا لهم هو المدرب. لذلك فقد يكون من المناسب تدريب هؤلاء المدربين على مبادئ التدريب. وكذلك يمكن أن يراعى أن يكون المدرب دائما في موقع وظيفي أعلى من المتدربين أو أن نتمكن من خلق البيئة والثقافة التي تتقبل التعلم من الزملاء. من مخاطر التدريب الداخلي ألا يقوم المدرب بالتحضير الجيد للتدريب من المراجع والمصادر المختلفة بل يعتمد على خبرته فقط وهذا قد يؤدي إلى نقل عادات العمل الخاطئة للمتدربين. هذه المشكلة يمكن تلافيها بتدريب المدريبن والإشراف على التدريب للتأكد من أن البرامج معدة بشكل جيد 



على الجانب الآخر يتميز التدريب الخارجي بأن المدربين قد يكون لديهم خبرة أوسع في مجال التدريب ولديهم خلفية نظرية (او عملية) أعمق. التدريب الخارجي يضيف أفكارا من خارج المؤسسة ويسمح للعاملين برؤية وجهة نظر أخرى والاطلاع على الجديد. التدريب الخارجي قد يتوفر به وسائل تدريبية غير متوفرة في المؤسسة نفسها. الدورات التدريبية التي يشارك فيها أكثر من مؤسسة تتيح للمتدريبن لتناقش والتحاور وتبادل الخبرات والاطلاع على تجارب مؤسسات أخرى بالإضافة إلى بناء علاقات عمل جيدة. التدريب الخارجي قد يعيبه الناحية التجارية بمعنى أن الجهة القائمة بالتدريب قد لا تهتم كثيرا بنتائج التدريب وإنما تهتم بمجرد عقد الدورة والحصول على المقابل المادي. من عيوب التدريب الخارجي اتباع جهات التدريب أحيانا لأسلوب خلق دورات تدريبية بمسميات جذابة وجديدة في حين أن المحتوى التدريبي هو نفس المحتوى لدورات تدريبية سبق وأن قدمت من قبل وشارك فيها العاملون. التدريب الخارجي قد يعيبه بُعد الأمثلة عن واقع المؤسسة وبعد المحتوى التدريبي عن احتياجات المتدربين 
لكل من التدريب الداخلي والخارجي مميزات وعيوب ولذلك فإنه ينبغي وجود كلاهما بشكل متكامل. فالتدريب الداخلي يفضل في الأمور التي يستطيع الخبير بها في المؤسسة نقلها لمن هم أقل خبرة مثل أن ينقل المشرف أو المهندس خبرة للفنيين أو أن يقوم المدير الإداري بتدريب العاملين في القطاعات الفنية على الجوانب الإدارية وهكذا. أما التدريب الخارجي فتظهر قيمته في الدورات ا لتدريبية المتخصصة والدورات المتعلقة بعلوم او تطبيقات حديثة


التدريب بالخارج
Overseas Training
التدريب في دولة أخرى هو من الأمور المكلفة عادة إذ يستلزم الأمر السفر بالطائرة والميبت بفتدق بالإضافة إلى مصاريف التدريب والتي تكون عادة أعلى بكثير من التدريب المحلي. لذلك فإن الكثير من المؤسسات لا يكون لديها القناعة بأهمية التدريب بالخارج. في الحقيقة لا يمكن ان نقول إن دفع مصاريف باهظة في التدريب في دولة أخرى أمر جيد على إطلاقه ولا أمر سيء على إطلاقه


كما نعلم جميعا فإن كثيرا من الدول الأجنبية في نواحٍ كثيرة وبالتالي فبعض الدورات التدريبية التي قد نشارك فيها بالخارج قد لاتكون متاحة بالمرة محليا. فإن كانت هذه الدورات مفيدة للعمل فإن قيمتها تكون كبيرة. كذلك فإن الدورات في دول أجنبية تتيح للمتدربين الالتقاء بنظرائهم من مؤسسات من دول مختلفة ومن مؤسسات عالمية بما يجعلهم يقارنون بين أسلوبهم في العمل وما يقوم به الآخرون وهو ما يشجع على التطوير وجلب أفكار جديدة. في الواقع فإن مجرد زيارة دولة متقدمة قد يجعل الإنسان يتعلم أشياء كثيرة تفيده في الحياة وفي العمل. بالإضافة لذلك فقد نجد بالخارج إمكانيات تدريبية بالخارج غير متاحة محليا من حيث خبرة المدرب وأدوات التدريب من معامل أو أدوات محاكاة وخلافه


المشكلة تظهر عندما يتحول التدريب بالخارج إلى وسيلة لإتاحة الفرصة لبعض العاملين للسفر والتنزه أو عندما لا يتم اختيار الدورات التدريبية بعناية أو عندما لا يكون هناك الجو الذي يمكننا من استغلال المهارات المكتسبة في التدريب. في هذه الحالات يشعر الكثيرون بأن التدريب بالخارج هو عبارة عن خسارة مادية


فالتدريب بالخارج أمر مفيد ولكن ينبغي استغلاله بشكل جيد وذلك ببذل الجهد في اختيار الدورات واختيار المتدربين وبإتاحة الفرصة للمتدريبن بتطبيق المهارات المكتسبة بعد التدريب وبنقل ما تعلموه لزملائهم أثناء العمل أو بعقد ندوة او محاضرات تدريبية
من الأمور التي تهمل عادة في حالة التدريب في الخارج هو تعريف المتدريبن بثقافة العالم الخارجي والأمور التي يجب مراعاتها. هذا الأمر يكون له أهمية كبيرة في حالة التدريب لمدة طويلة وخاصة بالنسبة للمتدريبن الذين لم يسبق لهم زيارة دول أجنبية


تحديد الاحتياجات التدريبية
Training Needs assessment
لابد أن نحدد الاحتياجات التدريبية دوريا لكي نستطيع تحديد الدورات التدريبية والمتدربين. تحليل الاحتياجات التدريبية يتكون من ثلاثة أجزاء
التحليل المؤسسي: هذا التحليل يبين التدريب الذي نحتاجه في الفترة المقبلة نتيجة لأمور خاصة بالمؤسسة. فهذا التحليل ينظر إلى
أ- نقاط الضعف الواضحة في أداء المؤسسة في الفترة الماضية مثل سوء الجودة او مشاكل التعامل مع العملاء
ب- أهداف المؤسسة على المدى القريب والبعيد
ت- أي تغيرات خارجية مثل تغيرات في القوانين أو الاقتصاد أو التكنولوجيا
ث- خطط الترقيات
ج- الدورات التدريبية الإلزامية بسبب لوائح داخلية او قوانين محلية أو اشتراطات دولية
ح- الدورات التدريبية اللازمة لخلق جو مناسب للتدريب
المؤسسة التي يكون في خطتها الاستراتيجية دخول صناعة جديدة سيكون من او لويات التدريب لديها المهارات والمعارف المرتبطة بهذه الصناعة الجديدة. المؤسسة التي تخطط لتطبيق نظام إداري جديد سيكون من اولويات التدريب لديها تدريب العاملين على هذه النظام الجديد وتأهيلهم للتغيير. كذلك فقد


تحليل العمل: هذا التحليل يحدد المهارات والمعارف والقدرات المطلوبة لكل وظيفة أو مجموعة من الوظائف. مصادر معلومات هذا التحليل هو توصيف الوظائف بالمؤسسة ومقاييس الأداء لكل وظيفة وقد يعتمد أيضا على مقابلات مع المديرين والموظفين وكذلك تحليل المشاكل السابقة في كل وظيفة


تحليل الفرد: هذا التحليل يحدد ما يحتاجه كل فرد على حدة من تدريب بناء على أدائه وخبراته ونقاط الضعف لديه. هذا التحليل يعتمد على نتائج التقييم الدوري للموظفين وعلى أخطاء الموظف خلال الفترة السابقة وقد يؤخذ رأي المدير والموظف عن طريق مقابلات شخصية أو توزيع استقصاء مكتوب أو السؤال المباشر عن احتياجات الموظف التدريبية
بناء على هذه التحاليل الثلاثة فإننا ننتهي بكم كبير من الدورات التدريبية ومن ثم يتم تحديد الأولويات وبالتالي تحديد الدوراتا لتدريبية التي يتم إدراجها هذا العام وتلك التي تُرَحَّل إلى الأعوام القادمة
تقييم التدريب
Training Evaluation
تقييم (أو تقويم) التدريب هو جزء أساسي من العملية التدريبية إذ هو الوسيلة لنجاح التدريب في المستقبل. التدريب يحتاج مصاريف ويُكلفنا فوق ذلك تفرغ المتدربين للتدريب وانقطاعهم عن العمل أثناء التدريب. لذلك فإنه من الأهمية بمكان ألا نضيع وقتنا وأموالنا في دورات تدريبية غير مجدية ومن هنا تظهر أهمية تقييم التدريب. هناك عدة وسائل لتقييم التدريب منها
أ- رأي المتدريبن: يمكن معرفة رأي المتدريبن بتوزيع استبيان بعد التدريب لمعرفة رأيهم في موضوع الدورة وأداء المدرب والمادة التدريبية ومكان التدريب. الحوارات الرسمية وغير الرسمية مع المتدربين أثناء وبعد الدورة قد تعطينا صورة جيدة عن انطباعاتهم. يعيب هذه الطريقة أن المتدريبن قد لا يأخذون الاستبيان بجدية وقد يتجنبون ابداء أراء سلبية. هذه الطريقة جيدة لمعرفة رأي المتدريبن في المدرب وموضوع التدريب ولكنها قد لا تمكننا من معرفة مدى نجاح التدريب في إكساب المتدريبن مهارات ومعارف جديدة. هذه الطريقة تكون مفيدة جدا في حالة وجود ثقة بين المتدربين والقائم بتقييم التدريب حيث سيوضحون له آراءهم بدقة وأمانة
ب- التقييم أثناء التدريب: قد يقوم الشخص المسئول بحضور بعض أجزاء من التدريب وملاحظة تفاعل المتدربين مع المدرب ومدى حماسهم للتدريب ومدى مناسبة المكان والأدوات المساعدة. هذه الطريقة تتميز بأنها طريقة مباشرة وتمكننا من ملاحظة أشياء كثيرة ولكنها تحتاج لخبرة من مقيم التدريب. قد يكون من الصعب تقييم كل شيء بهذا الأسلوب خاصة إذا كان موضوع التدريب متخصص جدا ومُقيم التدريب ليس على دراية كافية به
ب- نتائج اختبار المتدريبن قبل وبعد الدورة: هذه الطريقة تعتمد على عقد اختبار قبل وبعد التدريب. هذه الطريقة تمكننا من معرفة مدى إكتساب المتدريبن لمعلومات جديدة ولكنها ليست مقياس لمدى قدرتهم على الاستفادة منها أو تطبيقها. هذا الأسلوب قد يكون مُستفزا للمتدريبن إذ يشعرهم بأن الأمر أصبح مشابه لاختبارات المدارس والجامعات. كذلك فإن من مصلحة المدرب إظهار نجاح التدريب ولذلك فقد يحاول تبسيط اختبار ما بعد التدريب لضمان ظهور فارق كبير بين نتائج الاختبارات قبل وبعد التدريب. هذه الطريقة قد تكون جيدة حين يكون الأمر عبارة عن تدريبات (أو مشروع) يؤديها المتدرب في نهاية التدريب ويستخدم فيها ما تعلمه بحيث نتأكد من قدرته على تطبيق هذه المهارات والمعارف وبحيث تكون جزءا من التدريب وليست اختبارا تحريريا بعد الدورة
ت- أداء المتدريبن بعد الدورة: بما أن الهدف من التدريب هو تحسين العمل فإن قياس أداء المتدرب بعد التدريب هو وسيلة هامة. يعيب هذه الطريقة أحيانا صعوبة قياس أداء المتدرب المرتبط بموضوع التدريب وكثيرا ما يكون القياس بأشياء غير كمية وبالتالي فهي تعتمد على وجهة نظر مدير المتدرب والتي قد تتأثر بقناعته بأهمية التدريب. لذلك فقد يتم تقسيم الموظفين المراد تدريبهم إلى مجموعتين ويتم تدريب المجموعة الأولى ثم مقارنة أداءها بأداء المجموعة التي لم تتلق التدريب بعد. بهذه الطريقة نضمن ان اختلاف المستوى هو بسبب التدريب فقط
ث- الجمع بين الوسائل السابقة: كما ترى فإنه لا توجد وسيلة واحدة كافية لتقييم التدريب ولذلك فإن استخدام أكثر من وسيلة يمكننا من التقييم بشكل أدق. فمثلا قد نأخذ آراء المتدريبن وكذلك نقيم أداءهم بعد التدريب ونقوم بالتحليل أثناء التدريب


من المهم أن نستخدم الوسيلة المناسبة في الموقف المناسب. فالدورات التي يُكتسب فيها المتدرب مهارة تطبيقية مثل استخدام برنامج حاسوب أو التدريب على اللحام أو على كتابة التقارير أو على التخطيط يمكن قياسها بإجراء تطبيق عملي يمكن منه قياس تأثير التدريب. كذلك يجب مراعاة ثقافة المتدريبن ومركزهم الوظيفي عند استخدام أسلوب الاختبار قبل وبعد التدريب. في حالة الدورات التدريبية التي تُنَمِّي قدرات المتدرب لكي يكون قادرا على تبوأ مناصب أعلى في المستقبل لا يمكننا استخدام طريقة قياس أداء المتدرب بعد التدريب إذ إن التدريب لا علاقة له بعمله الحالي


وفي الختام، فإن التدريب في الدول النامية له أهمية عظيمة لتعويض نقاط الضعف لدى العاملين وللارتقاء بالمستوى إلى المستوى العالمي. علينا أن تعامل مع التدريب بجدية وألا نبخل بمجهودنا وقتنا على تحديد الاحتياجات التدريبية وتقييم التدريب. وعلينا كمتدربين ألا نأخذ الأمر كأجازة من العمل وأن يكون لدينا الأمانة في محاولة الاستفادة من التدريب. وعلينا كمتدربين أن نبذل الجهد لإفادة المتدربين وأن نقدم لهم المادة التدريبية المناسبة بالأساليب المناسبة

مراحل إعداد البرامج التدريبية

يمكن تجميع المراحل و الإجراءات التي تمر بها عملية التدريب كالآتي[i]:
المرحلة الأولى: جمع و تحليل المعلومات
يقوم المسئول عن إعداد خطة التدريب بالمنشأة بجمع مجموعة من البيانات التي تمكنه من إعداد خطة سليمة تفي باحتياجات العاملين و تتناسب مع ظروف و إمكانيات المنشأة، و يمكن استخلاص بعض المؤشرات من هذه المعلومات التي لها تأثيرها على الخطة التدريبية مثل : التعديلات المحتملة في الهياكل التنظيمية، وجود مشاكل في الاتصالات في التنظيم، انخفاض الروح المعنوية للعاملين.
المرحلة الثانية: تحديد الاحتياطاتالتدريبية
إن الاحتياطاتالتدريبية تعبر عن الأفراد المطلوب تدريبهم لمواجهة المشاكل التي قد تتعرض لها المنشأة، وتحدد هذه الاحتياجات بالتعاون بين مسئول التدريب و الرؤساء أو المديرين بالمنشأة، و يمكن بلورة الاحتياجات في الآتي:
· احتياجات تتعلق بتطوير المعارف و المعلومات لدى بعض العاملين.
· احتياجات تتعلق بتطوير المهارات و القدرات لدى بعض العاملين.
· احتياجات تتعلق بتطوير سلوك بعض العاملين، و طريقة تعاملهم مع مرؤوسيهم.
المرحلة الثالثة: تصميم البرامج التدريبية
و تتضمن عملية تصميم البرامج التدريبية عدة عناصر أهمها:
* تحديد موضوعات التدريب.
* تحديد أساليب التدريب ( مثل أسلوب المحاضرات، الحالات العملية، الندوات...)
* تجهيز المعدات و المستلزمات التدريبية ( كوسائل الإيضاح السمعية و البصرية...).
* إعداد المدربين المناسبين و الذين تتوافر فيهم خصائص و مقومات رئيسية.
المرحلة الرابعة : تنفيذ البرامج التدريبية
و تشتمل هذه المرحلة على :
* إعداد الجدول الزمني للبرامج و تنسيق التتابع الزمني للبرامج و الموضوعات.
* تجهيز و إعداد مكان التدريب.
* متابعة المدربين و المتدربين.
المرحلة الخامسة: تقييم البرامج التدريبية
إن فعالية التدريب لا تتحقق من خلال التخطيط فقط، و إنما تعتمد أيضا على دقة التنفيذ، و من ثمة لا بد من القيام بتقييم النشاط التدريبي بشكل عام في المنشأة.
و تتحقق فاعلية التدريب إذا توافرت عوامل مثل الدافع الفردي على التدريب، وجود بيئة عمل مناسبة، أن بتم تنفيذ البرامج بكفاءة.

II. الدعامات الأساسية لتحقيق التدريب الفعال
يرتكز التدريب الفعال على الدعامات الأساسية التالية [ii]:
1. إن التدريب وظيفة أساسية و مستمرة، معنى انه ليست مجرد حل مؤقت لمشكلة تواجه الإدارة، أو حل بديل للإدارة أن تبحث عن بدائل أخرى له، إنما هو نشاط و وظيفة أساسية في المؤسسة أيا كانت، و هو ليس حلا لمشكلة في عمل الفرد، فالواقع غير ذلك، فقد لا تكون المشكلة في عمل الفرد، وإنما في المؤسسة نفسها أو في السوق، كما أن التدريب ليس متعلقا بفرد بذاته و لكنه عملية تتعلق بالمؤسسة ككل و كذا بخططها المستقبلية، و لذلك يجب على الإدارة أن تعتبر التدريب وظيفة أساسية و مستمرة طوال حياة المنظمة، كما يجب أن ينظر إليه الأفراد في المؤسسة على انه جزء من عملهم، ينتظر أن يتكرر معهم كثيرا و لأكثر من سبب.
2. تدريب نظام متكامل من ناحيتين، فهو أولا نظام متكامل في مدخلاته و أنظمته و مخرجاته، كما انه من ناحية أخرى متكامل بمعنى أنه يتكامل مع الأنشطة الأخرى لإدارة الموارد البشرية و كذا الأنظمة التنظيمية، و المالية ، و الإنتاجية، و التسويقية التي تهدف إلى النهوض بالمنظمة.
3. التدريب نشاط متجدد و لابد أن يتلازم موضوع البرامج مع محتوياته، و كذا التأكد من أن الموظف لم يحضر البرنامج مرتين، فعادة ما يتغير اسم البرنامج لكن يظل المحتوى واحد، و لتفادي الأساليب التي لا تجعل المتدرب يتفاعل مع ما يتدرب عليه و التي تجعله يشعر بالملل، ولذلك يجب أن يشعر المسئول عن التدريب أنه أمام تحد حقيقي، فالمسألة ليست مسألة محاضرات في قاعات، بل التدريب مفهوم متغير واسع يمكن أن يشمل أشياء كثيرة، لذلك يجب أن يتسع أفق المسئول عن التدريب لكي لا يتجمد في قوالب محددة. فالتدريب يعبر عن أفكار متجددة و متغيرة.
4. تحتاج إدارة عملية التدريب إلى خبرات إدارية و فنية من جانب المسئولين عنها مثلها مثل أي إدارة أخرى، فلا يمكن أن يكون هناك مدير مالي فعال ما لم يكن ملما بالنواحي الفنية في عمله إلى جاني إتقانه للجوانب الإدارية. و عليه:
· فلابد من وضوح الأهداف و السياسات.
· و لابد من وضع الخطط و البرامج.
أما من الناحية الفنية فلابد من وجود الخبرة في كيفية تحديد الاحتياجات التدريبية، و تصميم البرامج التدريبية، وإعداد المواد العلمية و التدريبية، و المساعدة في اختيار الأساليب و وسائل الإيضاح المناسبة، و تنفيذ البرامج التدريبية، و متابعة و تقييم فعالية التدريب، فلابد من توافر هذه الشروط في المسئول عن التدريب.
ومن خلالبرامج التدريب المدروسة والمصممة على نحو يحاكي متطلبات الشركات والمؤسساتالمختلفة، يكتسب الموظفون المهارات اللازمة وينعكس ذلك على أدائهم من خلال تقديمخدمات أفضل. ومن هذا المنطلق فإن الشركات قد اعتمدت كافة السبل التيمن شأنها الارتقاء بأعمالها وخدمتها وسعت الشركة منذ تأسيسها إلى إيجاد بيئة عملينعم فيها الموظفون بكافة المقومات التي تمكنهم من تأدية أعمالهم على الوجهالأكمل... 
إن تركيز المؤسسات على قضايا التدريب والسعي لانتقاء أفضلالعناصر لتوظيفها، ينبع من إيمانها بأن العنصر البشري هو الأساس الذي تبني علىعاتقه الصروح الكبيرة. فالكوادر البشرية المؤهلة والمدربة تشكل كلمة السر لأيمؤسسة تنشد النجاح[iii]. 
III. دراسة ميدانية لخطة التدريب والتكوين بمؤسسة الخزف الصحي الغزوات ولاية تلمسان[iv]
إن سمة التغيير السريع في هذا العصر حقيقة واقعة، و ضرورة لابد منها، لأن كل شيء في تغيير مستمر و في مختلف المجالات
فالمجتمع العصري مجتمع متغير متجدد فلابد من أن التكوين من أن يتجدد و يتطور في أهدافه و أساليبه وتطلعاته، و أن يكون في حالة تطور مستمر يعيش الحاضر و يمهد للمستقبل فالعملية التكوينية نظام له عناصره الرئيسية من: مدخلات و مخرجات و التي تتأثر بعوامل البيئة الداخلية و العوامل الخارجية السياسية منها و الاقتصادية و الاجتماعية و التكنولوجية.
ويسعى أي برنامج تكويني إلى تطوير مستوى أداء العاملين و تحقيق الأهداف المرجوة منه، و هذا يفرض على جميع العاملين امتلاك الكفاءات و المهارات اللازمة لإنجاح العمل، و يتطلب منهم أيضا ضرورة امتلاك المهارات الأدائية الكافية و الفهم الواعي الدقيق و التصور الواضح لتحقيق أهداف المؤسسة.
و نظرا لهذه المهام و المسؤولية الملقاة على عاتق وظيفة التكوين في المؤسسة و الدور الاستراتيجي العام للمؤسسة فقد قمنا بدراسة عملية سير خطة تكوينية من أجل الوقوف على المراحل المتبعة و المجهودات المبذولة لدى المؤسسة الخزف الصحي بالغزواتCeramig في إطار برنامج شامل يهدف إلى رفع كفاءات أفرادها.
1.التعريف بالمؤسسة
المؤسسة الجديدة للخزف الصحي الكائنة بالغزوات و المسماة " سيرامغ" أنشأت بموجب عقد موثق رقم 59 بتاريخ 02/03/1998 . تقع على بعد 5 كلم عن مدينة الغزوات غربا و تستحوذ على مساحة تقدر بـ 18 هكتار و 40 آر .
نشاط المؤسسة يتمثل نشاطها الأساسي في تصنيع تشكيلات متنوعة من الخزف الصحي بصيغة استعمال تقنيات حديثة (voix humide) . و تتمثل هذه الأنواع في : LAVABOS, COLONNES, TABLETTE, RECEVEURES DOUCHES, W.C ANGLAIS. .C TURCK, RESERVOIRS, PORTE SAVON G.M ET P.M, DOUBLES BANCS AVEC EGOUTOIR, BAC AVEC EGOUTTOUR, EVIERS DE CUISINE. 
و تعتمد في نشاطها على السوق الداخلية للحصول على المواد الأولية .
يسهر على تسييرها مدير عام و مساعدين له يمثلون إدارة المؤسسة.
و تضم هذه المؤسسة حوالي 481 موظف ، و تتعامل مع مؤسسات تجارية على المستوى الوطني الخواص منها و العمومية ، و لها عملاء دائمون مع بعض المؤسسات الفرعية على المستوى الغرب الجزائري كوهران، تيارت، مستغانم ـ تنس ، بجاية . كما تخوض تجربة تصدير منتجاتها نحو السوق العربية و البد رجة الأولى ليبيا و تونس.
خطة التكوين في المؤسسة 
من خلال دراسة الوثائق المقدمة من طرف مسئولي الإدارة و إجراء حوار مع بعض المسئولين في المؤسسة تبين لنا مبدئيا أن توجد مكانة لدى وظيفة التكوين بهذه المؤسسة و أن مسئوليها مهتمين إلى حد ما بسياسة التكوين ويولونها أهمية قصوى لا تختلف عن مثيلاتها في المستويات الأخرى ، و أن هذه السياسة مدمجة ضمن السياسة العامة للمؤسسة و هي السبيل لتحقيق الأهداف التالية .
الالتزام الشامل بمسؤولية و إدماج الأفراد و ترقية عمل الأفواج.
التكوين المستمر للأفراد 
2.خطة التكوين التي اتبعتها المؤسسة خلال 2003/2004
المرحلة الأولى : انطلاق عملية حملة تقييم الكفاءات
تصدر المديرية العامة للمؤسسة وثيقة توجه مباشرة إلى مصلحة الأفراد تعلن بها عن انطلاق حملة التقييم الكفاءات الأفراد ، و تحدد هذه الوثيقة بأن العملية تقام مرة واحدة في العام هدفها تحسين قدرات و معارف الأفراد.
و الغرض من الحملة حسب الوثيقة يتمثل في ما يلي:
- تقييم الموارد البشرية التي تقوم بعمل له علاقة جودة المنتوج مع التحقيق في مدى ملائمة الاحتياجات في الكفاءات التي يتطلبها المنصب.
- معرفة احتياجات التكوين .
-تحضير خطط التكوين
- إعادة توزيع الأفراد في المؤسسة 
المرحلة الثانية: مرحلة ملئ بطاقة المنصب و تحديد المهام و نشاط كل فرد في المؤسسة
بعد إعلان مصلحة الأفراد بمباشرة الشروع في مرحلة تقييم الكفاءات الفردية لكل عامل أو إطار بالتنسيق مع الإدارة العامة يقوم مسئول مصلحة الأفراد بملأ بطاقة المنصب Fiche de Poste لكل فرد في المؤسسة
و ما يلاحظ عن هذه البطاقة أنها تختلف من العامل البسيط إلى الإطار.
و تشمل هذه الوثيقة على العناصر الأساسية التالية :
رمز المنصب، الوظيفة، العائلة المهنية، التأهيلات المكتسبة( الشهادة، التكوين التكميلي، التجربة المهنية)، الصف، النشاطات.
المرحلة الثالثة: تقييم كفاءات الأفراد 
عملية التقييم تخص كل الأفراد المستفيدين من عملية التكوين (عمال، إطارات مسيرة، الإطارات العليا، رؤساء المصالح).
بعد الانتهاء من ملئ بطاقات المنصب لكل فرد يقوم مسئول المصلحة الأفراد بتوزيع وثائق خاصة بالحوار مع الأفراد في إطار تقييم الكفاءات إلى جميع المصالح الأخرى.
و نميز نوعين من الوثائق ، الأولى تخص العمال المنفذين و الأخرى تخص الإطارات.
و يقوم مدير الإدارة العامة و المالية بتقييم الإطارات التابعين لسلطته حسب الهيكل التنظيمي للمؤسسة ويقوم المدير التقني بتقييم نفس الفئة التابعة لسلطته حيث يتم التقييم بنفس الطريقة المتبعة في تقييم العمال المنفذين و المتعلقة بالعناصر التالية: خصائص الوظيفة، الكفاءات المهنية، تقييم الأهداف و نسبة تحقيقه.
المرحلة الرابعة: حوصلة تقييم الكفاءات للأفراد 
بعد الانتهاء من عملية التقييم الكفاءات للأفراد يقوم المسئول مصلحة الأفراد بجمع الوثائق التالية:
الوثيقة الخاصة بالحوار الفردي لعمال المنفذين
الوثيقة الخاصة بالحوار الفردي الخاصة بالإطارات.
و يقوم بملأ وثيقة أخرى معنونة تحت نموذج حوار تقييم الكفاءات، و تملئ هذه الوثيقة مرة واحدة كل سنة، و يتم ملئ وثيقة أخرى هي بمثابة حوصلة و تقييم ختامي تجمع المؤسسة ككل و تحتوي عل العناصر الأساسية التالية: الأفراد الذين تم تقييمهم، المنصب الذي يتم شغله، مسئول التقييم، نتائج التقييم.
المرحلة الخامسة: صياغة خطة التكوين
بعد ملئ البيان الختامي الخاص بحوصلة تقييم الكفاءات تقوم مسئول الأفراد بوضع مخطط سنوي للتكوين (الخطة السنوية للتكوين) و تشمل الوثيقة العناصر التالية: رقم التسلسل، عنوان العملية، الموضوع، الهيأة المتخصصة، عدد الأفواج، مدة التربص، تاريخ بداية التربص، تاريخ نهاية التربص، تكاليف التكوين، عدد الأفراد في السنة، تكاليف التكوين السنوية.
و هذه العملية يمكن أن تضم مجموعات أفراد أو فرد واحد و ذلك حسب اختصاص الموظف و غالبا ما تتراوح المدة في مدة أسبوع و هو ما يوضحه الجدول رقم 1
و يوجد نوعين من التكوين الداخلي على مستوى المحلي للمؤسسة و عادة ما يتعلق بالعمال البسطاء حينما يوجهون نحو نشاط معين يتطلب التعود على بعض التقنيات و الطرق العملية على مستوى محدود.
أما النوع الثاني و هو التكوين الخارجي و الذي يتطلب تقنيات و مهارات يكتسبها الفرد عل بعض من المختصين في إطار التكوين عبر مراكز على المستوى الوطني و الجدول التالي يوضح بعض المراكز التي يتعامل معها المؤسسة في هذا الإطار.
- See more at: http://www.hrdiscussion.com/hr30630.html#sthash.0DSQ3Q5O.dpuf